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...measures the different types of resistance offered by individuals facing change as a result of the implementation of large-scale projects (planned change processes). This proposal also inserts the processes involved with change management into the field of project management. Our goal is that its application gives projects a better chance of success. We offeres the instruments and strategies needed for the recollection, processing, analysis and presentation of the information, and one of its strengths may very well be the fact that it blends proposals of different authors into one particular field of study.
KEYWORDS
Change, organizacional change, organizacional change management, resistence, projects, mayor projects, projects management, change management in projects.
RESUMEN
A partir de un arqueo exhaustivo de los estudios y propuestas de diversos autores en torno al concepto de gerencia del cambio, nos percatamos de la importancia de un adecuado manejo de la resistencia que los individuos pueden presentar ante iniciativas de cambio de naturaleza diversa. Por ello consideramos de utilidad el diseño de una herramienta de diagnóstico de los niveles y causas de resistencia o flexibilidad de los individuos frente al desarrollo de proyectos mayores (procesos de cambio planificados). Esta propuesta incluye insertar los procesos de gerencia del cambio como una de las áreas del conocimiento de la gerencia de proyectos. En líneas generales, con propuestas como la derivada de este estudio esperamos contribuir con el desarrollo de herramientas que permitan que más y más proyectos que se inician, finalicen en forma exitosa. Se ofrecen los instrumentos y estrategias necesarios para la recolección, procesamiento, análisis y presentación de la información; probablemente el mayor atractivo está en la conjunción de las propuestas de diversos autores en torno a un enfoque particular.
PALABRAS CLAVECambio,
cambio organizacional, gerencia del cambio, resistencia al cambio, proyectos, proyectos mayores, gerencia de proyectos, gerencia del cambio en proyectos.
I. INTRODUCCIÓN
(Panorámica global de la problemática mediante la revisión y análisis de alguno de los conceptos más importantes).
a. Un concepto de cambio como punto de partida
La indetenible revolución tecnológica, enmarcada en un complejo proceso de globalización, nos expone a los cambios, porque si se puede hablar de alguna constante en el mundo de hoy es precisamente el cambio permanente. Los cambios avanzan en forma tan vertiginosa que en el mismo instante en que se comienza a realizar esta investigación surge la necesidad de cambiar algo o incluir un nuevo elemento. Estos cambios afectan a la sociedad a todo nivel y las organizaciones no son precisamente la excepción de la regla, pues dentro de ellas >. (1)
El cambio puede definirse como >. (2)
b. La gerencia de proyectoscomo motor de los cambios
Para dar respuesta a las exigencias del mundo moderno y lograr el difícil proceso de adaptación, crecimiento oevolución que reflejan el cambio de las organizaciones, existen los proyectos, entendidos como >. (3) Probablemente todo cuanto nos rodea ha sido el resultado de un proyecto: la autopista que nos lleva cada día al trabajo, el edificio en el que vivimos, el carro en el que nos transportamos e inclusive el pensum del posgrado que estudiamos.
Por ello la gerencia de proyectos se convierte en una poderosa herramienta para la transformación de la sociedad en general, especialmente de las organizaciones, pues los proyectos son los medios auténticos que les permiten responder a las demandas que no pueden dirigirse dentro de los límites operacionales normales. (4)
El hablar de gerencia de proyectos nos hace entender la necesidad de aplicar nuestros conocimientos, habilidades y las herramientas disponibles para la consecución del resultado que deseamos obtener.
Esta labor no es nada sencilla; los procesos asociados a la gerencia de proyectos han sido organizados en nueve áreas del conocimiento por el Project Management Institute (PMI): gerencia de integración del proyecto, gerencia del alcance del proyecto, gerencia del tiempo, gerencia del costo, gerencia de la calidad, gerencia de recursos humanos, gerencia de comunicaciones, gerencia de la procura y gerencia del riesgo. (5) La gerencia del cambio, tal como pretende demostrarse en este estudio, aun cuando pueda ser considerada como un componente de alguna de estas grandes áreas, también constituye una parte fundamental de lo que significa la gerencia global de un proyecto de cualquier tipo. (6) En todo caso, la gerencia del cambio (dado que constituye un proceso gerencial) exige el desarrollo de actividades asociadas a todas estas dimensiones.
c. La gerencia del cambio (un área de conocimientos que no debe obviarse)
La gerencia del cambio se refiere a la >. (7) No cabe duda de que un requisito fundamental para una Gerencia del Cambio eficiente es el adecuado desarrollo de las actividades técnicas asociadas a aquello que se quiere cambiar. Sin embargo, > (8) de modo que hace énfasis en lo humano.
Es importante destacar que la introducción del concepto de gerencia del cambio trae consigo la imperiosa necesidad de no sólo cuidar los aspectos técnicos de cualquier proyecto, sino prestar especial atención a la dimensión humana. (9) Una de las premisas fundamentales planteadas por Jeanie Daniel es la siguiente: >. (10) Lo cierto es que >. (11) Un aspecto crítico para la efectiva implantación de un cambio es la aplicación rigurosa y disciplinada de la metodología para gerenciar el cambio. Estamos obligados a cambiar, pero esos cambios no pueden materializarse de cualquier manera, es necesario gerenciarlos, con todo lo que ello implica. (12) Hablar de gerencia del cambio no significa olvidarnos de todos los aspectos o características técnicas de los proyectos para concentrarnos en la dimensión humana. Por el contrario, requiere que ambas dimensiones sean igualmente consideradas, como única alternativa para garantizar una implantación exitosa (Ver Figura 1).
[FIGURA 1 OMITIR]
No cabe duda de la estrecha relación existente entre las estructuras y estrategias de las organizaciones con el contexto interno y externo que las rodea, de modo que pueden señalarse diversos motivos por los cuales las organizaciones deciden cambiar, por ejemplo la búsqueda de nuevos mercados, la redefinición de los procesos, la introducción de una nueva tecnología, etc., todas ellas con un objetivosimilar, incrementar los niveles de eficiencia para la satisfacción de los clientes.
Los proyectos desarrollados en las organizaciones para la consecución de los objetivos antes mencionados, generalmente provocan una transformación de cierta envergadura, es decir, no se trata simplemente de una pequeña modificación (por ejemplo un cambio de jefe, la instalación de una nueva computadora, la incorporación de un nuevo trabajador, etc.), sino que implican modificaciones mayores que afectan la estructura, los procesos y lo más importante, el capital humano que las integra. Por ello al referirnos a este tipo de proyectos, a los que denominaremos como proyectos mayores, (13) debemos pensar en el desarrollo de un conjunto de estrategias destinadas a la asimilación de los cambios por parte de la organización. (14)
Ahora bien, estos procesos de transformación tienen diferentes formas de enfocarse y su alcance puede variar en función de ello. En este sentido, existe una variedad de estrategias a las que puede recurrirse cuando se piensa en transformar una empresa, muchas de ellas varían de acuerdo con los elementos en los cuales se pone énfasis y otras simplemente pueden ser usadas como sinónimo. Podemos hacer referencia a una serie de proyectos que sin duda generan transformaciones importantes en las organizaciones y que encajan perfectamente dentro de lo que hemos denominado como >: downsizing, rightsizing, resizing, turnaround, reconversión, reestructuración, reorganización, reingeniería, optimización, fusiones, alianzas, introducción de nuevas herramientas tecnológicas, etc.
d. El ciclo de vida de los proyectos y su relación con las fases de los procesos de cambio
Todos los proyectos antes mencionados constituyen esfuerzos temporales (con un inicio y fin delimitados) y generan un producto definido. Es necesario aclarar esto, pues aun cuando las organizaciones se encuentran en un permanente proceso de evolución, estos esfuerzos tienen objetivos delimitados y se producen en un momento dado, de modo que se convierten en transformaciones más radicales que lo que conocemos como >. (15)
Además, estos esfuerzos constituyen cambios, entendidos como >. (16) A continuación ofrecemos algunos detalles sobre la definición de cada una de las fases, según Kurt Lewin:
* Descongelamiento o descristalización: constituye una catarsis o participación en una serie de sesiones de sensibilización y capacitación gerencial. > (17)
* Reemplazo o movimiento: es emprender la acción que cambiará el sistema social, llevándolo a un nuevo nivel de comportamiento o funcionamiento. > (18)
* Recongelamiento o recristalizacion: es el establecimiento de un proceso que buscará que el nuevo nivel de comportamiento sea relativamente seguro contra el cambio. >. (19)
El ciclo de vida típico de cualquier proyecto atraviesa fundamentalmente cuatro fases: conceptual, organizacional, ejecutiva y de completación. (20) Cada una se distingue de las otras por la gente que participa en ellas, las actividades que se realizan y los productos que se generan. Además, este ciclo de vida se recorre entre una fecha de inicio y otra de fin, que se encuentran establecidas. (21)
En definitiva, los proyectos constituyen esfuerzos de cambio planificados, de modo que se inician por la necesidad manifiesta de cambiar algo y finalizan cuando dicho cambio se ha producido. Aun cuando resulta más fácil marcar el inicio y fin de un proyecto que de un cambio, sin embargo, los esfuerzos por gerenciar dicho cambio se producen al mismo tiempo que los esfuerzos por gerenciar el proyecto. (22)
Lo importante es que, partiendo de la comprensión sobre las similitudes o relaciones entre la gerencia de proyectos y la gerencia del cambio, entendamos que a medida que se efectúan los procesos de planificación, organización, ejecución y cierre asociados al proyecto (en su dimensión técnica), también deben planificarse, organizarse, ejecutarse y cerrarse aquellas actividades asociadas a la gerencia del cambio. (23)
A continuación se presenta un modelo que pretende aclarar la relación existente entre las fases de un proyecto y un proceso de cambio planificado (Ver Figura 2).
[FIGURA 2 OMITIR]
e. Resistencia o flexibilidad ante los cambios
Dado, entonces, el solapamiento entre las fases de la gerencia de proyectos y las fases que transita un cambio determinado, puede hablarse del diseño de estrategias para el manejo de las alteraciones que pueda producir dicho cambio para ser aplicadas en cada una de estas fases. Estas alteraciones a las que se ha hecho referencia suceden porque los miembros de la organización pueden percibir los efectos del cambio de diferente manera, como beneficiosos, perjudiciales o ambivalentes, de acuerdo con sus conveniencias personales y con su capacidad de adaptación. (24)
Tan normal como el cambio en las organizaciones, es el hecho de que las personas tengan reacciones disímiles, en forma consciente o inconsciente, acerca de los efectos que cualquier reforma pueda tener sobre sus conveniencias personales. (25)
Esta realidad nos obliga a hablar de resistencia (resistence) o elasticidad (resilence) ante los cambios. > (26) y >. (27)
Más allá del carácter desagradable que tienen las resistencias para el agente de cambio, éstas contienen una información que el interventor podría tener interés en descifrar; algo semejante a la manera como el dolor informa al cerebro de que el organismo está sufriendo un agravio físico o psicológico. En primer lugar, el grado de resistencia nos informa acerca de la importancia que el sistema concede al objetivo del cambio. A mayor reacción del sistema, mayor riesgo de haber tocado una zona neurálgica ... Las resistencias también nos informarán acerca del grado de permeabilidad o de apertura del sistema con respecto al cambio. Tratándose de un objeto de cambio de importancia secundaria, si la reacción es fuerte, podemos suponer que nos encontramos ante un sistema poco receptivo al cambio ... Asimismo, las resistencias podrán informarnos acerca de ciertos efectos sistémicos presentidos o no, y esta información por sí sola podría conducirnos a añadir elementos imprevistos a nuestro diagnóstico ... Por último, las resistencias al cambio pueden revelar al agente errores por él cometidos en la elaboración de su proyecto de cambio o en el enfoque empleado para implantarlo.
En definitiva, la resistencia que pueda presentarse ante cualquier cambio debe manejarse en forma inteligente, pues de hecho es una fuente de retroalimentación que puede, inclusive, generar mejoras en el propio cambio. En todo caso, existen algunas premisas asociadas a la resistencia o flexibilidad ante los cambios que debemos tener claras:
* Es normal que los individuos presenten una actitud de resistencia o flexibilidad ante los cambios.
* La resistencia o flexibilidad puede ser en general ante cualquier cambio o ante procesos de cambio particulares, de modo que nos podemos encontrar con individuosque normalmente se resisten a todos los cambios y otros que sólo se resisten a algunos, en función de algunas de las características de dichos cambios.
* El diagnóstico sobre el nivel de resistencia o flexibilidad ante los cambios pareciera más útil para la definición de los individuos que tendrían la responsabilidad de transformarse en agentes de cambio, mientras que el diagnóstico de dicha resistencia ante un cambio particular parece más útil para gerenciar las disfunciones con el objeto de alcanzar los objetivos de dicho cambio.
* Un individuo puede poseer una actitud de resistencia o flexibilidad ante los cambios sin que ello implique una conducta de resistencia o apoyo a la iniciativa. Resulta útil trabajar con base en las actitudes, pues las conductas tienen consecuencias que probablemente ya no puedan ser modificadas.
* Lo ideal es incrementar una actitud favorable ante los cambios e inclusive lograr que dichas actitudes se conviertan en conductas expresas (fuerzas impulsoras) que contribuyan con la transición hacia la situación deseada. En este mismo orden de ideas, las actitudes desfavorables deben ser disminuidas o controladas e inclusive debe evitarse que se conviertan en conductas manifiestas que atenten contra la iniciativa.
* La actitud de los individuos frente a un determinado cambio (su resistencia o flexibilidad) puede variar en el tiempo, de modo quepodríamos encontrarnos con personas que en principio se resisten pero luego son flexibles, o lo contrario (28) (Ver figura 3).
[FIGURA 3 OMITIR]
* La resistencia al cambio puede deberse a una multiplicidad de factores (asociadas a los conocimientos, los sentimientos, su percepción frente a algunos aspectos de la organización, etc.). (29)
* La resistencia al cambio no es necesariamente negativa, más bien es absolutamente normal, de modo que la idea es aprovechar el proceso de retroalimentación generado tras las iniciativas para controlarla. (30)
* En todo caso, es necesario tener información sobre la naturaleza de la resistencia al cambio y sobre su magnitud, para lo cual se hace necesario contar con una metodología que facilite dicho diagnóstico.
f. Actores involucrados en el proceso de cambio (stakeholders)
Cualquier intento de gerenciar el cambio parte del diagnóstico de los niveles de resistencia, para de este modo generar estrategias verdaderamente efectivas. Este diagnóstico debe incluir al conjunto de stakeholders (31) (patrocinadores, agentes de cambio, blancos del cambio) (32) que se encuentran involucrados al proyecto, dado que sus intereses y responsabilidades son distintas.
Las diferencias entre los stakeholders que aquí se señalan se fundamentanen la existencia de dos tipos de factores que de alguna manera determinan la presencia de resistencia al cambio, aquellos ligados a la personalidad de los individuos y aquellos ligados a la organización. (33) A continuación ofrecemos algunos detalles sobre cada una de estas categorías:
* Factores ligados a la personalidad de los individuos: son fuentes de resistencia que residen en las características humanas básicas como percepciones, personalidades y necesidades de aquellos individuos que sufren un proceso de cambio.
* Factores ligados a las organizaciones: son fuentes de resistencia que provienen de...
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