|
Article Excerpt
Dans le contexte actuel de penuries de competences, la fonction ressources humaines--apres avoir encourage les departs anticipes--se voit confrontee au defi de maintenir en emploi les employes vieillissants. Apres avoir passe en revue les principales pratiques de gestion associees a la retention des employes de 50 ans et plus, les auteurs mesurent leur effet sur l'extension de la vie professionnelle de 402 cadres des services sociaux et de sante de Montreal. Les resultats, une fois valides a partir de ceux de deux autres sources de donnees (tires de la meme enquete), permettent d'elaborer une strategie de maintien en emploi axee sur les quatre dimensions suivantes : 1) elaboration d'un projet de fin de carriere, 2) amenagement du temps de travail, 3) amelioration de la qualite de vie au travail, 4) stimulants financiers.
En el contexto actual de escasez de competencias, la funcion de recursos humanos--despues de alentar el retiro anticipado--se ve confrontada al desafio de mantener en empleo los empleados que envejecen. Despues de haber pasado en revista las principales practicas de gestion asociadas a la retencion de empleados de 50 anos y mas, los autores miden el efecto de estas sobre la extension de la vida profesional de 402 ejecutivos del sector de servicios sociales y salud de Montreal. Los resultados, validados a partir de los resultados de otras dos fuentes de datos (obtenidos por la misma encuesta), permiten elaborar una estrategia de mantenimiento en empleo basada sobre las siguientes cuatro dimensiones : 1) elaboracion de un proyecto de fin de carrera, 2) acondicionamiento del tiempo de trabajo. 3) mejora de la calidad de vida en el trabajo, 4) estimulos financieros.
**********
PROBLEMATIQUE
Dans de nombreux secteurs d'activite, au Quebec comme au Canada ou dans les autres pays du monde occidental, les penuries de main-d'oeuvre (1) (Centre syndical et patronal du Canada 2001 ; Burleton 2002 ; DRHC 2002 ; Malatest et associes 2003) ont, aujourd'hui, pris le relais des excedents de personnel dans un contexte ou la releve se fait rare (2) (Gagnon et Provencher 1992 ; Lefebvre 2000 ; Emploi-Quebec 2003) et ou une veritable culture de depart rapide a la retraite (3) (Guerin et al. 1996a) s'est instauree suite aux recentes vagues de retraites anticipees (4) (Lefebvre 2000 ; Statistique Canada 2001 ; Statistique Canada 2003a) et aux surcharges importantes de travail qui en ont resulte pour les >. Cette maind'oeuvre est egalement de plus en plus desireuse de profiter des avantages de la retraite et elle est de plus en plus en mesure de le faire grace a son bon etat general de sante et aux caisses de retraite bien garnies qu'elle a su accumuler.
Apres avoir longtemps encourage les departs et gere les programmes de retraite anticipee, la fonction ressources humaines se voit donc confrontee au nouveau defi de favoriser le maintien en emploi des employes vieillissants (Chopin et Marbot 2001 ; Statistique Canada 2003b) dans un nouveau contexte fait de restructurations, de partages d'infrastructures, de competition accrue et--pour la Fonction publique--de gestion plus serree des ressources financieres mises a la disposition des etablissements par l'Etat. Cette extension de la vie professionnelle est-elle possible aujourd'hui pour les employes en fin de carriere ? Ceux qui sont le plus impregnes de cette nouvelle culture de depart precoce a la retraite et souvent ceux que l'on caricature sous les traits de l'employe vieillissant qui refuse le changement, ne veut plus investir dans la formation, a peur des nouvelles technologies et ne veut surtout pas faire de vagues avant le grand depart.
Dans les annees 80 et 90 de nombreuses recherches ont presente--sur la base des besoins et attentes specifiques a cette categorie de maind'oeuvre--des pratiques de gestion censees satisfaire les employes en fin de carriere et les pousser a rester plus longtemps en emploi (AARP 1986 ; Meier 1988 ; Dennis 1988 ; Hale 1990 ; Cote 1991 ; Shea 1991 ; Guerin 1991) mais la question de leur efficacite a rarement ete posee. Il faut dire que cette question apparaissait un peu secondaire et deconnectee de la realite puisque, dans les faits, la fonction ressources humaines travaillait activement
a reduire la taille de cette categorie de main-d'oeuvre afin de satisfaire les imperatifs d'une multitude de plans de rationalisation visant a reduire les depenses et a ameliorer la productivite. Les pratiques mises alors de l'avant--primes de depart, programmes de preparation a la retraite voire diminution des responsabilites, affectations sans gloire, plafonnement, refus d'investir dans la formation ou meme licenciement--n'avaient pas grand chose a voir avec l'amenagement harmonieux des fins de carriere et la satisfaction des employes. Certains auteurs (Rosen et Jerdee 1985a) les ont meme qualifiees de veritables pratiques d'elimination des travailleurs plus ages. Disons pour le moins qu'elles visaient a accelerer le depart a la retraite.
Aujourd'hui l'interet pour ces pratiques de gestion des fins de carriere est beaucoup plus vif. En effet les regards se tournent vers la fonction ressources humaines pour qu'elle comble les penuries d'effectifs et de competences, actuelles ou anticipees, et mette sur pied des strategies gagnantes non seulement pour recruter des jeunes--en nombre de plus en plus limite--mais aussi pour qu'elle maintienne en emploi les employes plus ages, ne serait-ce que pour assurer le transfert des connaissances et conserver le savoir collectif (Solomon 1997 ; Withers 2001). L'enjeu est strategique pour l'organisation qui ne pourra survivre et prosperer qu'a ces conditions. La fonction ressource humaine devra effectuer un revirement complet, abandonner ses pratiques d'exclusion de la main-d'oeuvre vieillissante et implanter de nouvelles pratiques plus susceptibles d'exploiter le potentiel que represente cette main-d'oeuvre specifique. Ce faisant elle risque neanmoins de devoir confronter des attitudes et des visions qu'elle a elle mame contribue a developper par ses pratiques passees. Certains employes se sont facilement laisses convaincre qu'il y avait mieux a faire que de vieillir en emploi et il sera difficile de les amener a court terme a developper des visions plus nuancees et plus differenciees du depart a la retraite.
Dans ce cadre general que vaut le modele de gestion du vieillissement elabore dans les deux dernieres decennies ? Bati sur une utopie--celle de l'amenagement des fins de carriere le plus harmonieux possible alors que la realite etait celle des retraites anticipees--peut-il s'averer utile pour les responsables de la fonction ressources humaines, confrontes aujourd'hui au douloureux besoin d'elaborer de nouvelles strategies pour atteindre des cibles (l'extension de la vie professionnelle!) diametraiement opposees a celles sur lesquelles ils ont du travailler au cours des dernieres annees (les departs precoces !)?
PRATIQUES FA VORISANT LE MAINTIEN EN EMPLOI DES EMPLOYES PLUS AGES
Selon la litterature specialisee une strategie de maintien peut s'appuyer sur un certain nombre de pratiques qui visent a prolonger la vie professionnelle des employes plus ages (Rosen et Jerdee 1985a ; Nusberg 1986, 1989). Nous les presenterons d'abord en deux grands groupes selon qu'elles visent a mieux amenager les fins de carriere ou a mieux amenager les conditions de travail. Une troisieme categorie inclura d'autres pratiques relatives a la remuneration ou aux relations avec les employes qui ne peuvent manquer d'avoir une influence sur la retention.
Amenagement des fins de carriere
Planification de carriere
La planification de carriere est le plus souvent consideree comme une responsabilite de l'individu qui doit, selon les trois etapes classiques: 1) s'auto-evaluer, c'est-a-dire prendre conscience de ses forces et de ses faiblesses, 2) s'informer des possibilites de carriere et se fixer des objectifs a long terme, 3) etablir un plan d'action pour y parvenir (London et Stumpf 1982). Pourtant, de plus en plus d'organisations ont tendance a aider les employes dans cette demarche car cela leur permet de traiter par la suite avec des employes beaucoup mieux informes et de tenter d'influencer leurs projets de carriere pour les aligner avec les interats organisationnels. Cette aide peut alors prendre la forme d'ateliers de carriere, de centres d'information sur les carrieres, d'entretiens de carriere avec le superieur, de counseling de carriere, etc. (Otte et Hutcheson 1992). Rosen et Jerdee (1988) montrent l'effet positif de ces pratiques sur les problemes d'epuisement professionnel, de plafonnement et d'obsolescence. Ces memes auteurs avaient deja montre dans une enquate precedente que 20 % des cadres ages seraient prets a retarder leur decision de prendre leur retraite si de telles pratiques existaient dans leur organisation (Rosen et Jerdee 1986). Pourtant la realisation des projets ou plans de fin de carriere ainsi elabores exige en theorie deux autres types d'actions de la part de l'organisation: 1) un engagement dans le developpement de carriere 2) une gestion coherente des mouvements de carriere et 3) une possibilite d'amenager les contenus d'emploi actuels.
Developpement de carriEre
Selon de nombreux auteurs il est rentable de former la main-d'oeuvre vieillissante pour reduire les problemes de rendement qui decoulent de l'obsolescence ou de l'evolution continue des contenus et pratiques de travail (Cailloux-Teiger 1989). Il devient, par exemple, particulierement necessaire pour le travailleur plus age de s'initier aux nouvelles technologies, de mettre a jour ses connaissances techniques, d'accroitre sa capacite a travailler en equipe, de mieux comprendre le nouvel environnement organisationnel (Sterns et Doverspike 1988). Pour illustrer le caractere rentable de cette formation, des auteurs (Coberly 1985 ; Rosen et Jerdee 1985b, 1989) opposent le peu qu'il en coute a l'organisation pour donner cette formation aux couts beaucoup plus eleves de l'obsolescence (insatisfaction de la clientele, demobilisation, couts de recrutement et de formation du remplacant, etc.). Le concept de formation continue est de plus en plus pertinent, meme pour les employes plus ages dont la faible mobilite (5) garantit, plus frequemment que chez les jeunes employes, la rentabilite de l'investissement effectue par l'organisation. La formation devrait non seulement donner a l'employe age la possibilite de maintenir ses competences mais aussi la possibilite d'en acquerir de nouvelles, soit pour envisager une certaine reorientation de sa carriere, soit pour enrichir son emploi actuel (Dychtwald 1989). Ce developpement qui doit se faire en harmonie avec le plan de carriere de l'employe permet de lutter contre le plafonnement et d'utiliser au maximum le potentiel de chacun.
Les auteurs qui s'interessent a la formation et au developpement des employes plus ages recommandent unanimement d'adapter ces pratiques aux caracteristiques de cette categorie de personnel. Trois dimensions notamment doivent atre prises en consideration : 1) l'etablissement d'un climat de confiance (tolerance des fautes, ambiance relaxante et confortable, encouragements, refus de juger, etc.) pour lutter contre la gene des employes plus ages, leur peur de ne pas reussir et repondre a leur besoin d'empathie ; 2) l'utilisation de techniques et de methodes qui permettent de compenser la diminution possible de certaines facultes (par exemple moins d'insistance sur les appuis verbaux et plus d'applications concretes basees sur les acquis de la vie) et de satisfaire des besoins variables d'un individu a l'autre (decoupage en modules, possibilites de retours en arfiere ou de sauts de certains contenus) ; 3) une organisation plus souple du temps permettant a chacun de prendre son temps et de progresser a son rythme (Sterns et Doverspike 1988 ; Rosen et Jerdee 1989). Il semble egalement que le recours...
|
