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Article Excerpt
SUMMARY
Organizational Performance and Complementarity in Human Resources Management Practices
For more than ten years, much published material has argued that human resource management (HRM) can play a major role in improving organizational performance. Several researchers claim that to exert a significant impact on organizational performance, HR practices need to be integrated or complementary with each other. However, the concept of complementarity suffers from a lack of operational clarity and has been essentially approached from a statistical standpoint that has limited our understanding of the architecture of the overall system of HR practices. On the other hand, several authors assert that the complementarity of HR practices cannot be studied outside its organizational context, especially in the industrial sector. They argue that differences in the nature of activity between service organizations and manufacturing companies are likely to have implications on which practices are adopted and how these practices impact the human and corporate performance of the organizations in question.
In its first phase, this study proposes an operational definition of the concept of complementarity that can be used to select which practices to include in an organization's HRM system. This complementarity has been defined as "the set of practices originating from various areas of HRM activity whose combined application tan be rationally justified and empirically demonstrated to have a synergistic effect on organizational performance in a given sector." Thus, on the basis of this definition, the authors developed a number of "complex items," incorporating HRM practices from four major operational areas : staffing, remuneration, training and performance assessment. Each of these combinations embodies a link of complementarity between practices, and the additional impact of each combination is our way of measuring its complementarity. This study has the dual purpose of first verifying the hypothesis that "the more practices from different areas of HRM are complementary, the more they will improve organizational performance" (H. 1) and, second, that "it is likely that the impact of complementary practices will vary depending on whether the organizations concerned belong to the manufacturing or service sector" (H. 2).
The items to measure organizational performance come from a previous study. These data were derived from questionnaires completed by 177 Canadian firms and the internal reliability varies from .77 to .90. To measure the degree of complementarity between HRM practices, 22 items were developed with an internal reliability of .84. The data were obtained from 238 manufacturing companies and 325 service organizations. The results corroborated Hypothesis 1, indicating that the complementarity of HR practices was responsible for a significant increase in productivity/ efficiency, competitive positioning and client acquisition/growth. The results also corroborated Hypothesis 2, showing that, when the two different economic sectors are compared in terms of dependant variables, a higher degree of complementarity is particularly associated in service companies with increased productivity and efficiency, better competitive positioning and a greater number of clients and increased market share. In the case of manufacturing companies, the results indicate that the higher degree of complementarity has particular impact on the first two factors. The results are discussed in the light of currant research and the limitations of the research are presented.
Resumenes
El resultado organizacional y la complementaridad de practicas de gestion de recursos humanos
Jacques Barrette y Jules Carriere
El articulo presenta en un primer momento una vision rapida del rol y la importancia de la complementaridad de practicas de gestion de recursos humanos (GRH) en la prediccion del resultado organizacional. Despues de haber explicado el concepto de racimos de praicticas, los aurores resaltan los limites respecto a las diferentes concepciones para medir la complementaridad. Se discute la importancia de combinar las pralcticas sobre una base racional y se propone una definicion y un metodo en este sentido. Finalmente, se destaca la importancia de tomar en consideracion el sector industrial en el analisis del nexo entre complementaridad y resultado organizacional para proponer a continuacion los objetivos e hipotesis de la investigacion. Los resultados indican que el incremento de la complementaridad de praicticas de GRH esta vinculado a un aumento de la productividad y la eficiencia, a la ubicacion compefitiva de la organizacion y a la adquisicion de clientes y pattes de mercado.
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L'article presente dans un premier temps un apercu du role et de l'importance de la complementarite des pratiques de GRH dans la prediction de la performance organisationnelle. Apres avoir explique le concept de grappes de pratiques, les auteurs soulevent les limites quant aux differentes approches pour mesurer la complementarite. Ces derniers discutent de l'importance de combiner les pratiques sur une base rationnelle et proposent une definition et une methode en ce sens. Enfin, l'importance de prendre en consideration le secteur industriel dans l'analyse du lien entre la complementarite et la performance organisationnelle est soulevee afin de poser par la suite les objectifs et hypotheses de la recherche. Les resultats indiquent que l'accroissement de la complementarite des pratiques de GRH est lie a une augmentation de la productivite et de l'efficience, au positionnement concurrentiel de l'organisation et a l'acquisition de clients et d'une part du marche.
Depuis plus de dix ans, nous avons vu apparaitre une publication abondante sur le role important de la gestion des ressources humaines dans la performance organisationnelle. Les premieres publications ont cherche a etablir des liens entre differentes pratiques individuelles, telles que la selection, la formation ou l'evaluation du rendement et divers indicateurs de performance organisationnelle--l'hypothese implicite etant que les effets de ces pratiques seraient additifs (Weber 1994 ; Becker et Gerhart 1996). Malgre des resultats parfois interessants, la variance expliquee dans la prediction de la performance organisationnelle a partir de pratiques considerees isolement s'est souvent revelee marginale. Cela a mene plusieurs chercheurs a affirmer que les pratiques individuelles ont un impact limite et que pour avoir un impact important sur la performance organisationnelle, les pratiques doivent etre integrees, c'est-a-dire coherentes ou complementaires (Schuler et Jackson 1988 ; Snell et Dean 1992 ; Arthur 1994 ; Huselid 1995 ; Ichniowski, Shaw et Prennushie 1995 ; Delaney et Huselid 1996 ; Fericelli et Sire 1996 ; Schuler 1998). La coherence ou la complementarite des pratiques de GRH fait reference a ce que les theoriciens appellent l'integration horizontale (Wils, Le Louarn et Guerin 1991 ; Becker et Huselid 1998) (1). La complementarite s'interesse donc a la coherence interne des pratiques et des politiques de RH et releve des theories configuratiounelles. Selon ces theories, la combinaison ideale de pratiques est celle qui atteint le plus haut niveau de coherence interne, ayant alors le potentiel le plus eleve d'influer sur la performance organisationnelle (Wright et McMahan 1992).
Les chercheurs et theoriciens soutenant les theories configurationnelles cherchent a deriver des typologies ideales de pratiques de RH ayant une congruence elevee. Ces configurations sont appelees des systemes de travail de GRH (HRM work systems) et, en theorie, elles maximiseraient la coherence horizontale (Delery et Doty 1996).
GRAPPES DE PRATIQUES ET PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE
Ces configurations ou grappes de pratiques (bundles) prennent plusieurs noms, notamment > (Arthur 1994, MacDuffie 1995), systeme a forte participation (high-involvement management) (Lawler 1986) et > (high-commitment management) (Ramsey, Scholarios et Harley 2000). Dans ces dernieres appellations, les trappes se limitent presque uniquement aux pratiques destinees a developper l'engagement et la participation des employes (p. ex., la participation aux decisions, la remuneration incitative, le travail en equipe, la formation a la resolution de problemes, etc.). Les trappes peuvent toutefois egalement comprendre des pratiques traditionnelles, appelees aussi pratiques techniques (Huselid, Jackson et Schuler 1997).
C'est ce qui aurait amene Becker et Huselid (1998) a attribuer un nom plus generique aux grappes de pratiques de RH, soit celui de systemes de pratiques de travail a haute performance (high-performance work systems). La distinction entre une pratique strategique et une pratique technique demeure ambigue car les pratiques techniques de GRH peuvent aussi influencer l'engagement si elles arrivent, de facon coherente, a promouvoir ce type de comportements cles au sein de l'organisation.
La notion de complementarite est etroitement associee au concept de grappes de pratiques. Ainsi, pour MacDuffie (1995), la complementarite refere a l'integration de grappes de pratiques avec la logique organisationnelle que forment, par exemple, les systemes de production (p. ex., les systemes de production flexible) ou le type de technologie de production (p. ex., la production de masse). Dans ce contexte, une grappe de pratiques interreliees et en chevauchement fournirait aux travailleurs plusieurs avenues pour acquerir les connaissances et habiletes necessaires a leurs taches, de meme que des incitatifs pour stimuler la motivation. La performance serait alors le produit de multiples facteurs non independants dont l'influence agirait en partie par le fait qu'ils sont redondants. Par contre, pour Ichniowski, Shaw et Prennushie (1997), la notion de complementarite se limite a la presence de pratiques provenant de domaines distincts de pratiques de GRH, telle qu'une pratique de remuneration en lien avec une pratique d'evaluation du rendement, mais agissant en harmonie entre elles pour creer une synergie.
Les chercheurs qui se sont interesses a l'effet des grappes de pratiques sur la performance organisationnelle ont obtenu des resultats encourageants, quoique parfois contradictoires. En effet, dans certaines etudes, la combinaison de certaines pratiques entaine une amelioration de la prediction de la performance organisationnelle (Arthur 1994 ; Kalleberg et Moody 1994 ; MacDuffie 1995 ; Pil et MacDuffie 1996 ; Becker et al. 1997 ; Ichniowski, Shaw et Prennushie 1997 ; Becker et Huselid 1998). Par contre, d'autres recherches ne revelent pas de relation ou des relations tres marginales (Delaney et Huselid 1996 ; Huselid 1995). Il est permis de penser que ces resultats s'expliqueraient en partie par des problemes au niveau de la pertinence de certaines pratiques combinees dans la grappe et des liens logiques qui les unissent.
CHOIX DES PRATIQUES ET MESURES
Deux questions cles emergent des etudes sur les systemes de RH. La premiere porte sur le choix des pratiques devant faire partie d'une grappe, lequel est souvent aleatoire (Wood 1999). En effet, certains chercheurs combinent plusieurs pratiques, sans justification ou critere de selection, dans l'espoir que des relations synergiques en resulteront. Il devient alors difficile d'expliquer l'obtention d'une relation avec la performance organisationnelle puisque les liens entre les pratiques ne sont...
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