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Article Excerpt
La litterature en etudes managerielles et en gestion des ressources humaines avance depuis plusieurs annees que le sentiment de plafonnement de carriere que connaissent de plus en plus d'individus serait l'un des principaux effets pervers des nombreux changements survenus dans l'environnement des organisations. Menace reelle a l'accroissement de l'efficacite et de l'efficience des organisations, le plafonnement de carriere subjectif necessiterait d'etre combattu par des strategies de gestion des ressources humaines. Cette recherche s'interesse aux variations du sentiment de plafonnement de carriere chez les fonctionnaires d'une grande ville du Quebec, suite a une restructuration organisationnelle qu'elle a subie au milieu des annees 1990. Construite a partir d'un questionnaire complete par 515 cadres et professionnels, cette recherche suggere que les pratiques de gestion des ressources humaines privilegiees dans cette organisation publique n'expliquent que faiblement la variation du sentiment de plafonnement ressenti par les fonctionnaires municipaux.
Les annees 1990 resteront dans la memoire des fonctionnaires canadiens et quebecois comme une periode marquee par l'incertitude et de profondes transformations, alors que leur environnement de travail a ete bouleverse, entre autres, par l'experimentation de nouveaux modes de gestion et de prestation de services (Lindquist 1997 ; Kernaghan, Marson et Borins 2001 ; Paquet et Pigeon 2000). Les fonctionnaires ont ete touches par des mesures gouvernementales visant a reduire et a rationaliser les activites de l'ensemble du secteur public, y compris les municipalites quebecoises qui, a l'instar des autres gouvernements, se sont retrouvees devant l'obligation d'innover et de rendre des services de qualite de facon plus efficace et efficiente (Lindquist 1997). Elles ont alors reduit les salaires de leurs employes ou procede a des mises a pied massives. Elles ont aussi fait appel a des fournisseurs et des partenaires a l'exterieur du service public (Siegel 1997).
Les forces qui ont remodele l'environnement de travail des fonctionnaires de carriere sont diverses : restructurations, rationalisation, formation et perfectionnement, equite en matiere d'emploi, vieillissement du personnel, relations syndicales-patronales, activites politiques, etc. (Lindquist 1997). Dans l'ensemble, ces evenements ont amene des changements importants, et parfois dramatiques, chez les fonctionnaires. On a rompu le contrat psychologique conclu il y a plusieurs annees auparavant entre les fonctionnaires et leurs gouvernements (Paquet et Pigeon 2000): le pacte traditionnel, en vertu duquel les fonctionnaires recevaient la securite d'emploi et un salaire modeste en echange de leur anonymat et de leur neutralite, a ete viole par les diverses forces de l'environnement, et par des mesures visant a augmenter la responsabilite d'execution des fonctionnaires (Lindquist 1997). Plus concretement, le maintien de l'emploi des fonctionnaires est dorenavant fonction des resultats, les descriptions d'emploi sont de moins en moins precises, les employes sont assignes tantot a un projet, tantot a un autre, et ils doivent maintenant gerer eux-memes, comme des travailleurs autonomes, le developpement de leurs competences et de leur carriere (Paquet et Pigeon 2000 ; Kernaghan, Marson et Borins 2001 ; Wolf et al. 1987 ; Siegel 1997 ; Lindquist 1997).
Il semble que ces changements s'accompagnent plus souvent qu'autrement d'effets pervers, dont celui du plafonnement de carriere de nombreux individus (Bardwick 1986), et dont les consequences individuelles et organisationnelles seraient importantes : on noterait chez les employes des problemes physiques et psychologiques de sante ainsi que des troubles du comportement qui reduiraient l'efficience et l'efficacite organisationnelles (Lindquist 1997 ; Appelbaum et Santiago 1997 ; Feldman et Weitz 1988; Near 1984 ; Scase et Goffee 1989 ; Veiga 1981).
Bien qu'il represente, selon la litterature, l'un des principaux defis manageriels lies a la reduction des effectifs (Bardwick 1986), l'ampleur du sentiment de plafonnement de carriere n'est pas systematiquement la meme d'un individu a un autre. De nombreux facteurs entreraient en jeu, et participeraient a l'apparition ou non du sentiment de plafonnement de carriere. Parmi ceux-ci, les ecrits examinent abondamment une gestion efficace des ressources humaines qui serait devenue indispensable au succes des organismes publics qui, selon plusieurs auteurs, auraient pu tirer benefice d'une plus grande attention aux repercussions sur les employes des differentes reformes entreprises (Kernaghan, Marson et Borins 2001; Lindquist 1997).
L'objectif de notre recherche est d'examiner les relations entre diverses variables individuelles et organisationnelles et la perception de plafonnement de carriere des fonctionnaires municipaux suite a une importante restructuration organisationnelle dans une grande ville du Quebec. Plus precisement, nous examinerons l'influence des pratiques de gestion des ressources humaines (variables independantes) sur le plafonnement de carriere subjectif (variable dependante) lorsque des variables individuelles comme l'age, l'anciennete et l'ambition sont controlees. Notre recherche contribue a l'avancement des connaissances sur le sujet puisque, suite a une revue exhaustive de la litterature, il nous est apparu que peu de recherches sur le plafonnement de carriere subjectif ont ete menees dans le secteur public. La revue des ecrits nous a aussi permis de constater que les recherches empiriques sur le plafonnement de carriere ont souvent occulte des variables importantes comme les ancres de carriere et les solutions de rechange a l'evolution de carriere traditionnelle auxquelles ont fait reference des auteurs comme Garavan et Coolahan (1996a, 1996b), Feldman et Weitz (1988) et Appelbaum et Finestone (1994).
LE CONCEPT DE PLAFONNEMENT DE CARRIERE
Le plafonnement de carriere ne constitue pas en soi un phenomene nouveau puisque les structures pyramidales des organisations ont toujours presente moins de possibilites de mobilite a leur sommet qu'a leur niveau intermediaire (Wolf 1983). Ce phenomene a toutefois ete exacerbe par les bouleversements survenus dans l'environnement des organisations au cours des dernieres decennies.
Certains auteurs presentent le plafonnement de carriere comme le moment ou la probabilite d'obtenir une affectation verticale (Evans et Gilbert 1984 ; Ference, Stoner et Warren 1977 ; Veiga 1981) ou horizontale (Hall 1985 ; Slocum et al. 1985) dans un avenir rapproche est faible, alors que d'autres refferent plutot a l'absence effective et definitive de mobilite (Gerpott et Domsch 1987 ; Near 1985). Ainsi, pour de nombreux specialistes, le plafonnement de carriere renvoie sans equivoque a une conception centree exclusivement sur la dimension hierarchique et, de facon plus precise, a la cessation de la mobilite verticale intra ou interorganisationnelle. Pour d'autres, le plafonnement de carriere est plutot associe a la stabilite dans l'emploi.
Cependant, Chao (1990), dans son etude portant sur le plafonnement de carriere de 1 700 gestionnaires, a propose que la distinction entre le plafonnement de carriere objectif et le plafonnement de carriere subjectif soit clarifiee. Alors que le plafonnement objectif a ete traditionnellement mesure en utilisant l'anciennete dans le poste, le plafonnement subjectif devrait etre mesure par la perception qu'ont les individus de la situation de plafonnement. Autrement dit, le plafonnement devrait etre mesure non pas par le nombre d'annees passees au meme poste, mais plutot par la perception individuelle de l'evolution de sa propre carriere. Donc, du point de vue conceptuel, l'evaluation subjective du developpement futur de la carriere devrait constituer l'element cle du plafonnement parce qu'elle nous renseigne sur la facon dont l'individu percoit, evalue et reagit a sa situation. Ainsi, si un individu croit fermement que ses chances de promotion pour l'avenir sont tres faibles, c'est cette perception, et non celle des autres, qui affectera ses attitudes, ses comportements et son bien-etre physique et psychologique et, par consequent, l'efficience et l'efficacite organisationnelles.
Deux courants majeurs ont donc marque la recherche consacree au phenomene du plafonnement de carriere (Beauchamp et Fabi 1993). Le premier est caracterise par une definition objective du concept de plafonnement de carriere habituellement mesure par le nombre d'annees passees au meme poste, alors que le second adopte une definition subjective du concept, faisant ainsi appel a la perception ou au sentiment des individus a l'egard du plafonnement de carriere. La presente etude s'inscrit dans le second courant de recherche.
L'influence des pratiques de gestion des ressources humaines
Les premieres recherches sur le phenomene du plafonnement de carriere remontent a la fin des annees 1970, mais c'est surtout Bardwick qui, en 1986, a attire l'attention des chercheurs sur la croissance de ce phenomene chez les gestionnaires (Ornstein et Isabella 1993). De nombreuses etudes sur le sujet ont donc ete menees depuis, et les chercheurs ont propose des pratiques de gestion des ressources humaines qui devraient permettre de satisfaire les attentes individuelles et organisationnelles en matiere de carriere dans un contexte ou la taille des organisations est reduite, les employes concentres principalement au milieu de la pyramide des ages des organisations, et les possibilites de faire carriere verticalement de plus en plus limitees (Ould Daddah 1997 ; Appelbaum et Finestone 1994 ; Appelbaum et Santiago 1997 ; Bolton et Gold 1994 ; Ettington 1997 ; Gaertner 1988 ; Granrose et Portwood 1987 ; Guerin et Wils 1993 ; Slocum et al. 1985 ; Williams et Fox 1995 ; Zaremba 1994).
Pour sa part, Russel (1991) a procede a une revision des pratiques de gestion des carrieres qui ont ete utilisees dans les organisations de 1970 a 1990. L'auteur presente sept groupes de strategies comme des moyens formels et informels mis de l'avant dans les organisations pour aider les individus a gerer leur carriere, et les organisations a atteindre leurs objectifs d'efficience et d'efficacite.
Premierement, pour permettre aux individus de reflechir a leurs interets, leurs attitudes vis-a-vis du travail, leurs aspirations, leurs objectifs de carriere et les possibilites qui s'offrent a eux, Russell propose les strategies d'antoevaluation qui incluent principalement les ateliers de carriere qui permettent aux individus d'identifier leurs forces et faiblesses, les possibilites de carriere dans l'organisation, leurs objectifs de carriere et les etapes et moyens necessaires pour les atteindre. Deuxiemement, pour aider chaque individu a examiner ses interets, ses activites de travail et sa performance, l'auteur propose le counseling individuel. Troisiemement, pour informer les individus sur les possibilites de carriere dans l'organisation et pour s'assurer que l'organisation possede les informations pertinentes et a jour sur ses employes, Russell suggere la mise en place de systemes d'information qui comprennent, par exemple, l'affichage de postes vacants, le journal interne de l'organisation ainsi que le developpement et la mise a jour de banques de donnees sur les caracteristiques des employes. Aussi, les individus devraient pouvoir trouver dans des centres de carriere du materiel ou des informations sur la formation et la recherche d'emploi, des livres sur la carriere, des guides d'apprentissage, des video, des logiciels, etc. Quatriemement, Russell propose la creation de centres d'evaluation pour mesurer la capacite des individus a assumer des responsabilites de gestion a l'aide d'une variete d'exercices tels que des tests, des entrevues, des discussions de groupes, des jeux d'entreprise et des tests psychologiques. Il suggere aussi que des plans de succession soient developpes dans le cadre d'une planification a long terme des besoins en ressources humaines pour les postes de cadres superieurs. Cinquiemement, Russell...
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